我们认为信任关系的建立分为五个阶段。在这一章中我们将为每个步骤进行定义。在随后的章节中，我们将详细地讨论每个步骤的内涵。

　　表9-1总结了在信任建立过程中的每个阶段、客户的主要感受，以及专业顾问在成功完成相应阶段后能够得到的好处。

　　作为建立信任的第一步，客户委托这一阶段的主要目的是使客户意识到两件事情：①这一问题值得讨论；②这一问题值得与我面前的这个人时论。

　　这两者必须同时具备才能创造客户的参与度。我们都有过这样的遭遇，虽然客户愿意与我们进行讨论，但却不肯承认所讨论的问题对他们很重要。我们也都曾遇到这样的客户，有时甚至是常年的老客户，他们承认有新问题出现，但是并不觉得我们可以帮上忙。显然，在这两种情况下都不可能提高客户的参与度，即产生客户委托。

　　要注意，“客户委托”这一阶段并非只在第一次与潜在客户见面时适用。同样重要甚至更重要的是，要从现有客户那里得到“再次委托”的机会以便帮助解决老客户的新需求。在上述两种情况中，我们作为顾问都必须对所涉及的问题采取坦诚的姿态，向客户显示我们是值得他们就眼下的问题展开讨论的对象。

　　成功的倾听，将使客户在这一阶段逐渐相信顾问对他们的问题有所理解。倾听在建立信任中的作用，是赢取进一步共同探讨双方想法的权利。

　　有效地倾听必须积极、敏锐、警觉、活跃并且充满互动，但这些只是有效倾听的开始。

　　成功的专业顾问会听出对方话里的字面意思和它背后隐藏的含义，另外，顾问还有必要确认和核实自己所听到的是否即为客户实际所指，我们不仅要倾听，还要让客户感受到被认真倾听的体验。这是赢得采取进一步行动的权利的关键。

　　成功界定问题既是建立信任的手段，又是随后可以提出建议的重要组成部分。在这一环节，专业顾问帮助客户从方方面面明确认识他们所面临的问题。界定问题阶段必须始终围绕客户的核心利益展开，建立对问题的描述，提出假说，并树立观点。在界定问题这一阶段，客户能够明显感到顾问所能带来的价值，由此使双方之间的信任关系得到显著的加强。

　　我们在第12章将会看到，顾问也许可以通过理性的推断来澄清问题。但也可能需要利用政治的或感性的框架重新定义客户的问题。界定问题很少是单纯的逻辑求证过程，这一阶段的工作目的是揭示并且理清客户所面对的问题，帮助各方理解问题并达成一致。在此基础上，解决同题的过程将更为清晰明确，更有可能在客户与顾问间达成共识。

　　对问题进行界定之后，很多人也许会觉得下一步自然是解决问题。我们不这样认为。任何问题，根据客户希望达成的目标或状态，都可以有多种解决方案，而选择的多样常常容易引起不同各方的误解。把构想阶段放在问题界定阶段之后，就是为了使客户和顾问双方对未来的设想(或选择)更加具体化，并达成一致。也就是说，通过共同构想，客户与顾问可以想象和细化最终的结果，而不必急于过早地着手解决间题。

　　“我知道你想要更健康的生活，我们肯定能够提供帮助，但是你打算进行多少锻炼?你想要把体重减掉10斤还是30斤?你的期望是多少?我们只有考虑了你的选择所带来的所有可能影响，了解你的目标后，才能如何帮助你。你线斤体重和戒烟同时作为目标吗?你确定这是你想要达成的最终结果吗?你是否已经做好充足的准备?你要不要在决定前再降低一下标准，以确保你不会因为把目标定得太高而过早放弃?

　　有些时候，专业顾问可以通过帮助客户畅想最理想的结果来激励客户。但有些时候，构想环节也需要专业顾问根据自己对结果的预判适当降低客户的期望值。

　　执行得当的话，构想阶段将使客户开始了解他们真正的目标，并且以实事求是的态度定义这一能够达到的目标。需要承认的是，有些时候客户自己认识到的问题也不一定能得到解决，而这恰恰是客户的选择。客户也许认为未来能得到的好处不值得花工夫去解决，而他们暂时把这样的问题放在一边(并不是每个人都健康苗条)。

　　就像减肥一样，客户也许清楚问题出在哪儿，急迫地想要去解决这问题，但是他不仅不确定要付出怎样的代价才能达到目的，而且也不知道自己是否有足够的意愿付出这样的代价。

　　承诺阶段在建立信任以及提出建议过程中的目的，是确保客户理解完成目标所要求的理性上、感性上以及公司政治上的复杂要求，并且帮助客户树立兑现承诺的决心。

　　立下承诺之后便要求客户和顾问一同采取行动。专业顾问必须保证十分仔细地设定好客户的期望。只有通过认真研究一个细致的承诺过程，顾问们才能知道接下来应该做些什么。只有做出承诺后，客户才会相信顾问是在按照他所希望的方式行事。

　　在这一阶段，专业顾问为客户带来的价值在于帮助客户理解他们解决问题需要付出的代价。信任的建立来自于顾问开诚布公与客户讨论所要面临的挑战和涉及的风险。(“他们对我有话直说，不像其他人，摆出一副可以解决一切问题的架势，恨不能把月亮都摘下来给你。)

　　信任建立的五个阶段的感性基调非常不同，也要求顾问使用不同技能完成相应的任务。

　　5.承诺要求顾问具有激发热情，且能够避免头脑发热。每个人都很自然地倾向于发挥最为擅长的能力。这种倾向在信任建立

　　过程中也存在。我们的一位客户(一家战略咨询公司)在面对信任建程的五个阶段时就说，“在这个过程中，最有效果的、最有可能奏效的阶段(即比起其他阶段最能增加信任)是界定问题。”

　　另外一家公司(一家变革管理公司)则会指出倾听和构想是关键而换一家公司，则可能推崇委托参与阶段，因为它需要将客户的注意力吸引到某一特定问题上来。

　　但实际上，没有任何一个单独的阶段是“最为”关健的。每一个阶段对于信任建立的过程都必不可少。客户认为一个阶段是否在建立信任的程中起关键作用，不仅取决于具体的问题，更取决于顾问所采取的沟通方式。

　　二、定义不同类型的客户针对“建立信任”这个题目进行写作、演讲和教学时，我们尽量避免把客户过于概括化，假定他们都是一样的。人们很容易倾向这样把问题简单化，但这样做是危险的，也是错误的。我们经历的(很可能也包括你经历的)所有工作都揭示了客户与客户之间可以有多么不同。因此，思考如何辨识和应对工作中遇到的不同类型的客户就显得很有价值。

　　考虑清楚每一个客户与其他客户相比有何不同之处，这里所说的“其他客户”可以是你曾经最为成功地服务过的客户，也可以是最不成功地服务过的客户。在每一次与客户见面时，从你所参照的客户经历中至少分别提炼出一个经验教训来为服务当前的客户提供指导。

　　有一次，罗伯特受邀参加某个处于快速成长期的咨询公司举办的年度会议。会议相当隆重，毕竟是这家公司的一位创始合伙人发出的邀请。这位合伙人希望罗伯特能够在会议中就专业咨询公司为客户提供咨询建议的话题发表一下他的真知灼见。罗伯特欣然同意，准备了一个90分钟的演讲，并给演讲起了一个朗朗上口的题目，叫“史翠珊”也会在台上紧张，贾格尔也要在台下排练,在约定的日期准时赴约。

　　不幸的是，那位邀请罗伯特的合伙人忘记告诉其他两位联合创始人这次邀请的目的，而且(同样不幸的是)他也没有跟罗伯特及时沟通。而罗伯特有所不知的是，就这家咨询公司究竟应该如何在客户面前定位自己，最终的咨询报告应该以何种方式呈现，以及应该如何传递它的信息，公司内部有很大的分歧。更糟的是，邀请罗伯特的合伙人只是在演讲一开始草草地做了一下介绍，就匆匆离开了会场。

　　其余两位创始合伙人立刻抓住这个机会，在演讲开始仅仅五分钟后打断了罗伯特的演讲。其中一位创始合伙人开始质疑这次演讲的安排和题是否合适，他的言论马上挑起会场内的激烈辩论。辩论持续了将近一小时。

　　不用说，罗伯特准备的演讲不了了之。罗伯特仍然清楚地记得那“会议”结束时那种炮弹在耳边爆炸般的震惊感觉。公司中不那么资深的一位合伙人经过罗伯特身边，耸耸肩对他说，省省力气吧。

　　这个故事提醒我们，在参加任何一次会议前，都一定要对客卢希望你为他们提供的服务有完全、彻底的了解。

　　大卫与一个老客户有着类似的经历。他连续三年被聘请主持这家集团会上的活动。因为与这家公司丰富的合作经验，大卫自认为他已经知道关于这项工作他需要知道的事情。但是，最终这次会议却是一场灾难，因为

　　自然而然地，大卫的第一反应是维护自己的尊严和名声，把责任归咎于客户，没有把这么重要的信息提前告诉他。但是很快，他意识到这件事显然给自己上了一课：提前收集信息是他作为专业顾问的分内责任。正如我们在讨论感性界定时提到的，被信任的专业顾问必须避免指责他人的过失，而要为顾问过程中的成败负责。

　　大卫本来应该做的是向承办这场活动的联系人提出下面细致而深刻的问题，即使这样做可能被他的客户看作是咄咄逼人：

　　如何适应客户的性格，与之相匹配?俗话说，一只盖配一只锅，锅锅不同。同样的道理，有些人喜欢在交往中留出空间思考，有些人则享受快节奏的互动。可能在另一个场合，客户的喜好又恰恰相反。有些时候我们会遇到一拍即合的同事，而有时我们又不得不做出调整。

　　有人说好的表演不是装得像，而是把焦点集中在自身性格中最能够诠释角色的那一面上，并同时抑制性格中的其他方面。这是个非常好的建议。不必假装、欺骗或曲解，去找到你的内心最适合眼下情形的那一面。

　　即便我们与客户的个人动机和性格相匹配，即便我们时机把握正确，仍然有另外一个因素会让顾问们的日子不好过，而那就是客户所在环境的影响。在一个环境中能够保持乐观的人，有可能在另外一个环境中心灰意冷。我们都看到过一个人因为更换工作岗位就经历了性格上的巨大变化。

　　找到客户让你觉得特别、有趣、有生活目标或者有魅力的地方。你不需要喜欢客户的每个方面，但是如果你能把注意力集中到让你喜欢的一点上，你会发现与他打起交道来容易得多。

　　如果找到这样一点不容易，或者他们身上没有任何一点可以与你喜欢的事或人联系起来，那这对你来说就是个极为明显的暗示，这个客户也许不适合你，任何对性格的调整都无济于事。

　　这不是在给人贴标签，也不是说每个客户可以被分门别类。与此相反，这样做是为了帮助我们把精力集中到最为重要的客户类型：那些我们

　　找到应对不同类型客户的另外一个方法，是注意观察他们对于信任建立公式中的关键要素有何不同反应。

　　不是每个潜在客户对信任等式中的不同要素都会赋予同样的权重。第一个大致的判断方式是看对方将多少时间和精力放在等式的前两个要素，即可信度和可靠度上(他看重什么)。对很多客户来说，可信度和可靠度是信任建立初期的“入场券”。他们只有在对可信度和可靠度满意之后才会注意亲近感和自我导向这样的要素。

　　对一些客户来说，这个初始阶段要持续很长的时间。这也许是因为他们评估亲近感和自我导向的方式就是通过讨论较为常见的话题来尽量“争取时间”。使他们把注意力放在可信度和可靠度上的原因，可能是他们感觉自己“应该”更关注那些客观理性的因素，又或者是他们在处理客观问题时更加得心应手。原因其实并不重要。

　　倾向于亲近感和自我导向要素的客户很快就会释放出信号。而倾向于可信度和可靠度的客户则可能需要通过引导才能接受亲近感和自我导向。

　　对信任等式中的每一种要素，不同类型的客户会关注什么?我们建议你根据每一个客户的情况回答下面的问题。你大概是回答这些问题的最好人选，因为毕竟，你对客户的了解才是问题的关键。

　　我的客户有多看重我客观公正、不偏不倚、清楚明了的看法，把我看作专业典范的代表?

　　也有一类客户非常强调倾听的重要性，不是出于好奇心，而是偏爱倾听。这样的人通常自己就精于沟通之道。遇到这样的客户，大可直接切入主题。这样做不仅不会冒任何风险，而且对方会对你赞赏有加。

　　高度理性的人群则将重点放在界定问题上，无论是理性界定还是感性界定。他们是那些会坚持使用活页挂板和马克笔，讲话时观点和假设分明，言语中满是新奇想法的人。

　　当人们处于强烈的情绪之中，如感到矛盾、沮丧、欣喜若狂、尴尬窘迫或无忧无虑时，使用感性界定最为合适。使用感性界定时顾问可以通过较为直接的方式，但是要尽量在私下里谨慎地完成。虽然有些人会周期性地在工作中受到情绪的影响，需要顾问运用感性界定的技巧，但大多数人只是偶尔如此。所以如何正确地采取感性界定不仅因人而异，而且也视对方所处的情绪状态而定。

　　善于推理、思维具有批判性、喜欢用结构化的方式思考问题、高度理性并且具有质疑精神的人，结构性的构想在他们身上通常容易奏效，而有时思想天马行空、充满想象力的人也比较容易接受使用构想的方式进行沟通。

　　对上面第一种类型的客户来说，构想之所以奏效，是因为它准强化终受益的效果，帮助顾问化解客户心中的疑惑，同时，构想如果设计合理，它也能够发挥参与双方的推理和结构化思维的才能。最后，对于坚持理性的客户来说，这种方法具有很大的吸引力，因为他们认为这是用大家觉得“合乎情理”的方式在解决问题。

　　对第二种类型的客户，构想这一步骤能移发挥效用的原因是它有利于无拘无束、创造性地运用想象力。

　　我们不鼓励客户急于进入信任建立的行动阶段。这是因为，正如前面所讲，行动应该被看作是信任建立各个环节带来的自然而然的结果。

　　前面我们详细介绍了不同客户为何彼此风格迥异，以及抓住这些不同特点的重要性。接下来，我们将斗胆介绍几种我们从客户身上观察到的不同行为特征。这些典型特正能够帮助我们聚焦于那些公认的复杂性格上。

　　客户：“我只在乎事实。我需要你回答时你再开口。不要向我推销你的服务。为什么你们的收费这么贵?这里只有我说了算。”

　　应对之道(澄清和确认）:不要被客户的言语所蒙藏。和其他人一样这说其实是在寻求理解。对某些人来说，这种强势的语气甚至是在掩饰内心害怕犯错或被误解的恐惧。应对这样的客户，秘诀在于使用客户的语言,而非你自己的语言，澄清并确认事实，肯定他看重的价值，然后试着依照这样的价值行动，并且不时地与客户再次进行确认。

　　回答:“我明白，你不喜欢花里呼哨，你要的是直裁了当。你不想浪费时间,你希望每次交谈时我都言之有物。因为你就是这样雷厉风行的人，我理解的正确吗?”

　　客户：“这听上去不错，但是我不想现在就做出承诺。我不希望把大家的期望提得太高。我需要时间仔细研究研究，并且跟我的上司汇报一下。我稍后会再联系你。”

　　应对之道(提前预判):通常这种客户对马上做出判断——更何况决定——感到紧张。他们相对保守，害怕犯错，需要时间考虑事情的来龙去脉。他们这样做一点也没有什么不对。对这样的反应提前做好准备，并想办法为他们的工作提供便利。如果对方想要保密，你要表示出你的理解，并且承诺守口如瓶。

　　回答：“我准备了一页纸的要点总结。如果愿意，你可以拿走，你也可以跟你的上级商量一下。这完全没问题。我会等你的消息。如果你想要通过邮件联系，或在会议间隙进行沟通，我会确保立刻给你回复。”

　　客户：“那么，你觉得我们应该怎么办?我可没有时间教你试怎么做。已经过去这么久了，专家，你给我的答案是什么?

　　应对之道(提出假设):这时客户已经放弃了对局面保持控制的想法。客户为什么会这样已经不太重要。可能出于恐惧，或者怨气，甚至可能仅仅因为他这一天过得不太顺利。此时你不要当面与其对质，这样只会让客户和你自己都感到难堪。要用一系列的假想情况为沟通带来价值。

　　回答：“我知道其他一些客户最终所采取的方式，但是每个人的情况一样。你有几种选择。但是，我需要了解一些情况才能确定你的选择。实际上，你采用的方式取决于几个方面，我们可以就此做进一步的讨论吗？”

　　客户：“你的想法很好，但是你不了解这里面的利害关系。要是你出面，很可能会撞得‘头破血流’。他们还不了解你，这么做有点冒险。你把这些材料给我，由我来处理。我能应付这里面的利害关系，让我来处理吧。”

　　应对之道(赢得信任):说这种话的客户对你还没有产生信任。你的首选是使用信任技巧和信任建立流程。争取赢得代表客户在处理技术难题的同时处理各种利害关系的权利。但是，使用这种语言的客户也有可能对任何人都缺乏信任。所以。你的第一选样是在私下里开诚布公地与客户讨论他对自己工作的安全感。安全感通常是客户宁肯亲力亲为、不愿委托放权的最深处原因。

　　回答：“你提的这一点很有道理。我想我如道你指的是什么，但我还不完全确定我是否理解了你的全部意思。你能否花几分钟时间多跟我讲讲这其中的细节?”

　　客户:“第五次的草稿已经相当不错了，但是这里面的一些细微差别可能会很致命。你也知道，魔鬼总在细节处。对这些草稿进行反复考虑非常关键，对人力资源委员会而言尤其如此。

　　应对之道(通过不同选择界定问题):这一类客户在处理细节时最为得心应手。他们很可能知道如何通过细节为工作增加价值，因此很难对细节置之不理。但从另一方面来看，以细节为导向的行为背后很可能是极强的控制欲。而这种控制欲很可能使人一叶障目，无法采取具有大局意识的行动。你的应对办法是使大局也变得可控。

　　回答：“我们是不是应该把40%的时间花在影响大局的决策上，把60%的时间花在细节上?或者反过来。”或者是：“让我们用这个大家熟知的五步骤来把工作仔细地梳理一下。

　　客户：“你不了解我们的业务情况。你是从南方来的，自然不了解我们北方人的做事方式。你在这里待的时间还不够久，你还不了解情况。”

　　应对之道(虚心求教):客户，就像平常人一样，都希望显得与众不同。但事实是，客户越能看到自己的业务与其他业务的相似之处，就越对自己的处世之道和经验感到自信。但是，你不应该与客卢争辩这个理。你有足够的时间在与客户的合作中向他展示这些相似之处，但是在一开始，你的顾问工作就应该从客户看待问题的角度出发。

　　不要试图一口气就赢得这场争论的胜利。承认你来自南方，这里的做事方式肯定有所不同。你不确定这些不同表现在哪些方面，但是你希望能够帮助你认识这些不同之处。稍后你们可以一起坐下来评估一下你缺少哪些重要的背景知识

　　回答：“你说的一点没错。不知你是否愿意帮助我认识到这中间的不同具体在哪儿。我很愿意向你学习，哪怕能对你带来一点帮助也好。你能否跟我分享一些你对这些不同的心得?

　　客户：“那么，这对艾莉森意味着什么?你知道，在里奇蒙德那里这个想法可不是那么好办。不要跟法务部的那帮人提起这件事，他们不知道也没关系。还有，比尔对这个提议有什么看法?

　　应对之道(把办公室政治纳入考量):这样的客户非常喜欢办公室政治。也许这正是他们寻求内部权力的渠道，是他们在常规工作之外竞争相对较小的地方增加影响力的手段。无论怎样，你可以通过使用他们所习惯的语言来达到双方的目的。

　　不要去争论他们话里所暗示的价值观，更不要去批判它。相反，把办公室政治当作一个研究对象，大可以在私下里与客户开诚布公地讨论它，定出讨论议程、目标，列出各种选择的优缺点，就像在讨论投资或市场决策一样。如果哪个话题确实不适合讨论，对方自然会中断对话，但这井不是你强迫中断的结果，也不会让他们感到难堪。

　　回答：“好的，这听上去很关健，让我们把细节说清楚。这件事与艾莉森有开么利害关系?在里奇蒙德那儿究竟会遇到什么样的障碍?我不知道你能不能给我一些意见，哪些事应该跟法务部门沟通，哪些不应该?比尔已经同意这个提议。为什么你会问这个问题?

　　客户：“我希望你能，呃，你懂的，把它搞定。一份简要的报告，或着说是简单的提案，不要太复杂，但是要把事情说清楚。嗯，就是那样。可能需要你帮一点忙把它搞出来，你懂的。把我这些话，刚刚说的这些，写出来,再润色一下，就可以啦。”

　　应对之道(找到客户习惯的沟通方式):有些人确实缺乏语言天赋。这些客户的表达能力不强，但却常常洞察力不凡，或深谙其他形式的沟通技巧。

　　顾问要帮助他们，不要强迫他们用你舒服的方式沟通。给他们不同的选择，把要说的事情写下来。不知如何把内心想法诉诸语言的人常常有一肚子话要表达。你需要帮他们找到表达的方式。把选择写在纸上，把需他们做出决定的事情排出顺序或等级。不要指望开放性的问题可以奏效。如果他们不能用开放性的方式解释问题，更多的开放性问题只会使事情更糟。不要气馁，你有机会通过解决困扰了他们一辈子的头疼问题而为他们带来价值，这能使你自己在这个过程中变得不可或缺。

　　回答：“我试着把那天讨论的内容总结在了这份材料里面。我尽量全面地把问题概括出来，当然这还只是草稿。我想先给你过目再确定终稿。你看哪些方面你觉得最为可行，哪些方面你不太喜欢?

　　客户：“哦，对了，还有一件事，我本来应该邀请你参加我们刚刚召开的那个会。你读了那份材料吧?我本来应该发给你的。你本来应该参与到那个项目中去的。这些可能对你手头在做的这个工作有帮功。嗨，没关系，你尽力而为。

　　应对之道(直言不讳):你是否总是错过重要的提议、会议、简报或数据?这可能有两种原因，要么是客户对你个人有意见，要么是客户在你不知情的情况下给你贴上了某某领域专家的标签，觉得你对此领域外的其他事情一概不懂。无论哪种原因，你都可能感觉受到冒犯。其实大可不必。

　　要求跟客户私下里谈一谈。假定你是被贴了标签，而不是客户不喜欢你。那你就要使用“直言不讳”的各种技巧。请求客户帮助你站在他的角度看待问题。注意你的语言，确保你的话里不会出现诸如“我觉得”“我认为”“我们善于”“我们需要”这样的字眼。

　　客户不在乎你怎么觉得、你如何认为和你需要什么。他们不会也不应该在乎，直到他们有理由相信你在专业领域之外对其他事情也有所了解。这样的客户需要你与他提高委托关系(见第10章)。如果原因是客户真的喜欢你，他很可能会当面告诉你，而不是把你晾在那里。如果你能表现真诚的一面，就算是不喜欢你的客户也不会忍心继续让你蒙在鼓里。

　　回答：“谢谢你同意面谈。我要求这次短暂的会面是因为我现在还缺些数据，而没有这些数据我很难开展工作，做出贡献。此外，我还前后到过五次错过会议、文档或研究资料的情况。我不知道发生这种情况原因，不知我需要做些什么才能不会继续错过这些重要的信息来源。我非常希望我的工作能够带来贡献，能够与你一起合作，协助你的工作。为此我会竭尽全力。如果这场谈话让你感到不舒服的话，我非常抱歉，这样的讨论对我也不容易。但是我觉得如果我们可以坦诚相见，这对双方都会有利。你觉得我说的是否有道理?如果是的话，你能否帮助我理解我需要做些什么才能使我的工作变得更有效?