源于，格力电器董事长董老板和渠道改革负责人王自如的一段对话，当中涉及两个话题：

　　王自如谈到他一直渴望，拥有一个靠近老板办公室的位置，跟着顶级企业家很幸福；其次，他提到自从工作以来，从未关注过工资单。

　　有人认为，如此谦卑、妩媚方式公开表达，活成打工人的”表率“；而另一些人，从中看到当代职场中年人面临的压力、绝望等情绪。

　　我从踏入职场以来，几乎每个上级都是创始人、老板；尽管如此，我还得说一句，与老板保持一定距离是件好事，他们也需要独立空间，这包括外在、内在的。

　　之前有个老板，爱吃零食，办公桌上搞一堆鸡爪、鸭货，不忙就啃。尽管私下有这种习惯，可为了维护形象，每当有工作汇报时，都会把桌子收拾得干干净净。

　　我更关注，为什么在双11之前来这样一个对话？目的似乎很明显，为了制造声势，促进销售；过去两年里，格力的声势一直与网红、带货紧密相连。

　　但这也让我思考，当企业家为了吸引公众眼球，而走到前台，是不是暗示品牌营销策略，需要重新审视？一系列频繁动作，似乎也反映出，他们在渠道改革上的焦虑和急切，也让我怀疑他们的营销战略，是否正在「失焦」？

　　格力市场地位毋庸置疑，与美的并称白电市场巨头，两家公司一直以来相爱相杀，线.67亿

　　营收997.9亿，美的上半年营收1978亿元，相差980亿。不论市值还是营收，格力仅为美的一半多点。即便如此，格力仍有自己的优势。比如：

　　业务毛利高达35.69%，远超同期美的集团23.29%。对于靠什么赚钱？格力主要借助多元化战略实现。

　　其一，从收入类型看，目前涵盖，空调、生活电器、高端装备和智能家居4大领域。

　　空调方面，格力不仅仅卖普通家电、商用空调，还有制冷设备、核电空调、光伏空调。简单来说，只要是空调都涉及。

　　格力电器在2023年上半年通过空调业务实现大约700亿元营收，占到公司总营收70.5%。

　　其二，从服务延伸来看，格力经营策略不仅限于产品销售，还包括提供售后服务。

　　类似小米集团做法，格力也在构建自己的生态网络。这样做是为了赋予产品更多情感价值，让它们看起来不仅实用，还让用户感受到情感价值。

　　美的战略地图比较清晰，业务依靠1+3+N业务模式。这个模式把C端智能家电作为1（基础），然后再拓展B端，比如机电暖通楼宇、机器人自动化和数字化创新等四大业务板块。

　　所以，美的在扩展自己的生态圈，而格力则是一条龙服务，从一头做到另一头，把整个产业链都囊括进来。

　　不过，不管怎样，这两家公司想要在B端市场站稳脚跟，还有很长的路要走。现在这部分业务赚的钱还不够多，暂时还撑不起整个企业的大梁。

　　记得她招聘孟羽童时，以一句我要把她培养成第二个董明珠，就轻易可见，虽然两人相互借力不久，就分道扬镳，但这已经说明董明珠多么渴望「拥抱线上」。

　　格力想在线上发力；更重要的是，董明珠对格力近两年在空调市场份额下滑问题上也比较关注，并在公众场合亲自强调，来在要在营销方面有所突破。

　　这也反映出，除渠道改革的紧迫性外，董明珠还在积极寻求解决市场份额下降的办法，可是，说着容易做着难啊。

　　公开数据显示，截止到2022年，格力全国有26家渠道型销售公司，覆盖网点最多时达到4万家，黑天鹅事件过后虽略有缩减，但依然非常庞大。

　　正因为，这种和下游供应商形成的多级利益共同体，才导致格力在考虑融合线上渠道时，格外谨慎，毕竟涉及到每个人的利益。

　　近两年，种草营销、直播带货、达人带货，乃至社群、社区团购兴起，更使得渠道分散化；这种环境对任何大企业而言，快速适应很难。

　　你想想看，在大公司一些日常财务事务，申请费用周转乃至出差报销，涉及金额稍微大点，都要经过部分领导，甚至高层审批。

　　自己阵痛，同行也痛，中国人做生意逻辑喜欢模仿再创新，看别人做成功了，自己赶紧抄，大家都创新一点，也就形成不同的竞争格局。

　　什么意思？代理商主导，专卖店支撑，小家电、冰洗系列又属于”勤进快销“，后来战略变革时，又启动一轮”去代理商变运营商“转型，所以，周转率比较高。

　　格力是我为渠动，就像超市进货一样，层层批发，专卖模式，好处是“稳”，能够保持一定市场控制性。

　　从以上可以看出，格力若想实现快速变革，面临最大直接难题是庞大的分销网络，就像是‘拖家带口’一样。

　　格力无法像海信那样，轻易地将代理商转变为运营商，也难以像美的那样，提高周转效率。同时，格力也不能简单模仿海信的集中化营销策略。

　　因此，老产品想要占领更多市场，首先条件在新的用户群体中找到需求、或建立认知。

　　电器产品想要占领更多市场份额要对群体进行调整，年轻人在哪里，就要去侧重什么，其次，才是渠道改革问题。

　　如果一个代理商，发现自己不再赚钱，自然会想出其他办法来保持盈利，比如，增加其他产品，或者关店及时止损。

　　整个过程中管理，一方面是分钱、没有合理的利润，代理肯定不做；另一方面是客源，如何再次挖掘周边客户增量，让更多人知道。

　　要增强门店及其周边网络的传播力，还要确保这些传播，能有效地转化为门店销售。

　　面对这个问题格力要怎么解决？我不敢胡说，也没有见过如此大的盘子；当然，我在营销线上渠道方面有一些洞察可以参考：

　　家电和汽车行业线上卖东西挺像，客单价高、复购率极低；这意味着，怎么在网上吸引客户，和把客户信息转换成实际销售都很重要。

　　这种方式，不仅能搜集到很多市场信息，还能在之后卖车时，更准确地推广产品，把潜在的买家转化成真正的客户。

　　然后，总部让代理商在各大平台注册账号，矩阵式管理；让代理商也跟着搞直播、发短视频，这么一来，既没有触动原本代理商利益，也让现有渠道更加多样化，离人群更近。

　　首先，总部直播间采用阵地思维。经常邀请各种网红、KOL乃至明星来直播间做客。

　　打开新渠道，拓宽销售额未必能够保持利润。以格力的营销为例，给我印象最深的是口号“好空调，格力造”。

　　这就是为什么多开几个子品牌，来针对不同的产品线和市场，可以更好地形成竞争壁垒。

　　我觉得格力可以学学，不仅能让人对他们的不同产品有新的认识，还能在市场上占更多的地盘。

　　当然，要真正解决这些问题，并没有像说的那么简单，这三个方面是大势所趋，也是渠道改革企业值得借鉴的地方，斗胆提出一点思考，可以试试看。

　　至于能否和加盟商一起更好地利用线上渠道，乘风破浪，似乎还有很多困难要克服。

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